Verander je team maar begin bij jezelf…

Regelmatig zie ik organisaties waar men al een langere periode probeert om veranderingen door te voeren maar waarbij dit niet lukt. Vaak zijn de interventies kortstondig en na verloop van tijd valt het team weer terug in “oud gedrag”.
Opvallend vaak vindt de leiding of het management dat medewerkers onvoldoende pro actief zijn, zich afwachtend opstellen of te cynisch zijn. De werknemers vinden daarentegen vaak het management te directief en sturend. Zij ervaren veel “top-down” management.

Stagnerende veranderprocessen zijn onderwerp van vele studies. Hierover zijn al diverse bijdragen geplaatst die ook te googlen zijn op internet…

Zo komt het regelmatig voor dat directies (en hun adviseurs) in de directiekamer praten over de noodzaak tot draagvlak creëren, mensen betrekken en goed inleven, terwijl ze bij de eerste kritische vraag in een managementbijeenkomst de touwtjes stevig aantrekken en de uitvallers overtuigen zich te committeren.

We hebben het over praattheorieën wanneer we praten over intenties, wanneer we plannen bespreken of opschrijven. Daarnaast zijn er ook gebruikstheorieën. Die kunnen worden beschouwd als programma’s die ons daadwerkelijke gedrag aansturen en ons ‘in actie’ gaan zetten.

Toch zijn onze praattheorieën en gebruikstheorieën vaak niet in één lijn met elkaar.  Met andere woorden: wat we (in de directiekamer) bespreken over de te volgen aanpak of het gewenste gedrag komt vaak niet overeen met wat we doen in bijvoorbeeld een managementbijeenkomst over een veranderproces.

Bijvoorbeeld:
Het management van een bedrijf heeft een nieuwe organisatiestructuur ingevoerd. Deze structuur is ingevoerd, maar de cultuur is nog niet gewijzigd. De volgende stap is (dus) de doorlichting van de cultuur. Organisatieadviseurs houden interviews met medewerkers en maken een diagnose van de huidige cultuur. Een week later hebben zij hun rapport klaar. Belangrijkste conclusie: de meeste medewerkersvinden de directie niet duidelijk over de strategie en hun verwachtingen. Bovendien zou de leiding te veel top-down opereren. De adviseurs voelen zich niet plezierig bij deze uitkomst, maar hun professionele standaard vereist om open te zijn. In een bijeenkomst worden directie en adviseurs het eens dat de uitkomsten bevestigen wat de directieleden al dachten: medewerkers zijn niet in staat of bereid om kritisch naar zichzelf te kijken. Integendeel, zij wijzen alleen naar het management. Wat is nodig om die cultuur te doorbreken? Nog dezelfde bijeenkomst wordt men het eens over een aanpak met trainingen en workshops waarin medewerkers het gewenste gedrag aangeleerd krijgen…

Als het spannend wordt, grijpen we vaak terug op oude patronen. De meeste mensen gaan dan verder in zogenaamde “beheersingsdenken”. Het belangrijkste doel van het beheersingsdenken ligt voor de hand: de boel in de hand houden, beheersen. Of in control zijn. Als je verder kijkt, zie je dat de consequenties van een dergelijk model veel verder gaan dan het eerst voor de hand liggende gedrag van ‘de touwtjes strak houden’ en ‘gehoorzaam gedrag’ afdwingen.
Opvallend is dat de directieleden (en hun adviseurs) het probleem buiten zichzelf plaatsen: zij kunnen er op afstand naar kijken, analyseren en oplossen.
Het beheersingsdenken van managers (en hun adviseurs) uit zich in hun manier van:

  • waarnemen van (organisatie)problemen (Wát moet er veranderd worden?)
  • handelen in interactie met de omgeving (De manager die zegt: ‘Ze zijn passief, dus ik moet nu stevig ingrijpen.’ In zijn visie is zijn stevigheid een logisch gevolg van de passiviteit van zijn medewerkers. Zijn medewerkers vinden hun passiviteit een logisch gevolg van de stevigheid van hun baas: ‘Hij weet het allemaal precies; laten we maar afwachten waarmee hij komt.’
  • interveniëren in veranderprocessen (Het management worstelt met de klantgerichtheid van de onderneming. Het probleem bestaat al enkele jaren ondanks diverse verbeterprojecten; uiteindelijk pakken medewerkers de concrete verbetermogelijkheden steeds niet blijvend op. Sommige klanten beginnen nu te morren en wensen snelle verbetering. Een externe adviseur licht de klantprocessen door en komt met verbetervoorstellen. Omdat de leiding zegt te hechten aan het commitment van medewerkers, vinden interviews en workshops met hen plaats. De procesverbeteringen worden doorgevoerd en leiden tot hogere klanttevredenheid. Maar na enkele maanden is dit weer tot het oude niveau teruggezakt. De quick fix is gedaan. Maar het probleem bestond al lang. Kennelijk is er een fundamenteler probleem dat verbetering doet stagneren. Een meer fundamentele langetermijnoplossing blijft achterwege. Waarom lossen medewerkers dergelijke problemen niet zelf op? Hoe komt het dat zij de gevonden oplossingen niet blijvend oppakken?
  • vormgeven van organisaties (het creëren van stabiliteit; ‘ik wil wel dat alles met mij wordt afgestemd’, ‘de plannen moeten volgens een vast format worden ingediend’. De manager is geneigd de touwtjes strakker aan te trekken en stabiliteit te creëren; hiermee doet hij de verandering stagneren. Voor medewerkers gaat ‘de lol’ eraf; zij voelen zich niet gestimuleerd).
  • veranderen van organisaties (Deze benadering heeft een sterk top-downkarakter. Verandering is gepland en geprogrammeerd.)

Op al deze gebieden blijken leidinggevenden, doorgaans tegen hun gesproken wens in, dat ze zelf de veranderprocessen kunnen blokkeren. Het gaat daarbij vaak om heel subtiele processen die pas met enige vertraging opvallen, omdat ze in eerste instantie zo logisch overkomen.

Ben jij benieuwd wat je zelf of de organisatie kan doen, middels paardencoaching, om veranderingen in gang te zetten? Hoe je naar jezelf kan kijken met behulp van het paard, als onderdeel in het veranderproces? Hoe je veranderingen structureel kan krijgen? Hoe jij je team binnen de organisatie weer in zijn kracht kan zetten? Neem dan eens vrijblijvend contact op met Paard en MenZ.

Geef een antwoord